Một nhà lãnh đạo có thể được phép mắc những sai lầm mà nhân viên bình thường khó có cơ hội được tha thứ khi mắc phải. Họ có thể hành xử khác thường, phá vỡ một số quy tắc hoặc vượt qua những cuộc khủng hoảng từng khiến người khác mất chức. Đằng sau sự khoan dung ấy đôi khi là một dạng vốn vô hình được tích lũy qua nhiều năm: Sự tin tưởng và tín nhiệm của những người xung quanh.
Trường hợp Jensen Huang, CEO Nvidia, đang đặt ra câu hỏi về giới hạn của thứ vốn này. Sau khi thừa nhận ngoại tình, Huang phải đối mặt với một cuộc điều tra độc lập của hội đồng quản trị, trong bối cảnh người phụ nữ có quan hệ tình cảm với ông bị tình báo Mỹ nghi ngờ thu thập thông tin cho Trung Quốc. Chưa có bằng chứng công khai cho thấy bí mật của Nvidia hoặc an ninh quốc gia Mỹ đã bị xâm phạm, cũng chưa có ai bị truy tố. Huang có biết về hoạt động tình báo bị nghi ngờ của người phụ nữ này hay không vẫn chưa rõ.
Nhưng vấn đề đã vượt khỏi phạm vi đời tư của một CEO. Nó liên quan đến khả năng bảo vệ bí mật công nghệ, quan hệ với khách hàng và đối tác, cũng như vai trò của Nvidia trong nền kinh tế trí tuệ nhân tạo (AI).
Trong cuộc phỏng vấn với TechCrunch ngày 8-11, Jeffrey Sonnenfeld, chuyên gia nghiên cứu lãnh đạo tại Trường Quản lý Yale, đánh giá cơ hội Huang giữ được chức vụ CEO ở mức khoảng 50-50. Ông cho rằng Huang từng được giới công nghệ “kính trọng và tin tưởng”, nhưng gọi cách xử lý tình huống hiện tại là một biểu hiện “phán đoán cực kỳ kém”.
Sonnenfeld cho rằng Huang có thể còn một lợi thế mà các nhà tâm lý học xã hội gọi là “idiosyncrasy credits”, tạm dịch là “tín nhiệm đặc cách”. Nếu chứng minh được mình bị lừa dối, Huang có thể dựa vào lượng tín nhiệm đã tích lũy trong hơn ba thập niên lãnh đạo Nvidia để vượt qua khủng hoảng.
Tuy nhiên, chính Sonnenfeld cũng cảnh báo lượng tín nhiệm ấy có thể cạn kiệt nếu sai lầm bị xem là hành vi vụ lợi hoặc chạm đến những chuẩn mực cốt lõi của tổ chức.
Khi thành tích tạo ra quyền được khoan dung

Khái niệm “idiosyncrasy credits” do nhà tâm lý học xã hội Edwin Hollander đề xuất trong nghiên cứu năm 1958, mang tên Conformity, status, and idiosyncrasy credit, đăng trên tạp chí Psychological Review.
Theo Hollander, một cá nhân có thể tích lũy sự tín nhiệm trong tập thể bằng cách chứng minh năng lực, đóng góp cho nhóm và tuân thủ những quy tắc chung. Khi đã có vị thế và được tin tưởng, người đó có thể được dành một mức độ linh hoạt nhất định, kể cả khi hành xử khác với những chuẩn mực thông thường.
Nói cách khác, thành tích trong quá khứ tạo ra một dạng “tài khoản tín nhiệm” mà người lãnh đạo có thể sử dụng khi mắc sai lầm hoặc muốn đi theo một hướng khác với tập thể. Người chưa có nhiều đóng góp khó được hưởng sự khoan dung tương tự.

Đây không phải giấy phép vô hạn để vi phạm quy tắc. Một người có thể tích lũy tín nhiệm trong nhiều năm nhưng cũng có thể tiêu hao nó rất nhanh nếu hành vi bị xem là ích kỷ, thiếu trách nhiệm hoặc gây tổn hại đến lợi ích chung.
Với Huang, nguồn tín nhiệm lớn nhất đến từ hành trình xây dựng Nvidia. Khi đồng sáng lập công ty năm 1993, ông chưa thể biết rằng doanh nghiệp chuyên sản xuất bộ xử lý đồ họa cho máy tính cá nhân sẽ trở thành một trong những trung tâm quyền lực của ngành AI toàn cầu.
Dưới sự lãnh đạo của Huang, Nvidia chuyển từ thị trường trò chơi điện tử sang điện toán tăng tốc, phát triển hệ sinh thái phần mềm CUDA và trở thành nhà cung cấp chip chủ chốt cho các trung tâm dữ liệu AI. Công ty hiện không chỉ bán bộ xử lý mà còn đầu tư vào các doanh nghiệp AI, nhà cung cấp hạ tầng điện toán và những dự án xây dựng trung tâm dữ liệu.
Nvidia vì thế ngày càng có ảnh hưởng vượt ra ngoài phạm vi một nhà sản xuất chip. Hệ sinh thái của hãng gắn với các công ty như OpenAI, Anthropic, xAI, CoreWeave và Nebius, cùng hàng trăm doanh nghiệp khởi nghiệp khác. Những mối liên kết này khiến vai trò của Huang trở nên đặc biệt quan trọng đối với nhiều đối tác và nhà đầu tư.
Sonnenfeld cho rằng nếu là một nhân viên Nvidia khác, người có hành vi tương tự Huang có thể đã bị sa thải. Nhưng vị thế của nhà sáng lập đã giúp ông có một mức độ tín nhiệm mà người khác không có.
Đó chính là nghịch lý của quyền lực trong doanh nghiệp: thành tích càng lớn, người lãnh đạo càng có khả năng được trao quyền tự chủ; nhưng khi tổ chức phụ thuộc quá nhiều vào một cá nhân, việc đánh giá và xử lý sai phạm của người đó cũng trở nên khó khăn hơn.
Elon Musk và ranh giới của sự khác thường
Elon Musk là một trường hợp khác cho thấy thành công có thể tạo ra mức độ khoan dung đặc biệt đối với hành vi của một lãnh đạo công nghệ.
Trong một bài viết năm 2018 có tựa đề “Musk blows up, brawls and bullies. And his followers love him anyway”, tờ báo The Washington Post dẫn ý kiến của các nhà nghiên cứu tâm lý học và quản trị về cách người hâm mộ Musk tiếp nhận những hành vi gây tranh cãi của ông.
Cụ thể, tháng 7-2018, trong chiến dịch giải cứu đội bóng thiếu niên Thái Lan mắc kẹt trong hang Tham Luang, Elon Musk đề nghị chế tạo một tàu ngầm mini để đưa các em ra ngoài. Tuy nhiên, Vernon Unsworth, chuyên gia thám hiểm hang động người Anh tham gia hỗ trợ chiến dịch, cho rằng phương án này không khả thi và chỉ là màn trình diễn quan hệ công chúng. Musk phản ứng gay gắt trên Twitter, gọi Unsworth là “pedo guy” (ám chỉ người ấu dâm). Sau khi vấp phải làn sóng chỉ trích, ông xóa các dòng tweet và xin lỗi, thừa nhận: “Lỗi hoàn toàn thuộc về tôi”.
Trong bài viết ngày 20-7-2018 trên The Washington Post, các nhà nghiên cứu tâm lý học và quản trị nhận xét một bộ phận người hâm mộ vẫn bảo vệ Musk, thậm chí xem lời xin lỗi của ông là khéo léo hoặc cho rằng phản ứng nóng giận chỉ là điều bình thường. Theo các chuyên gia, thành công và hình ảnh một doanh nhân có tầm nhìn giúp Musk tích lũy “tín nhiệm đặc cách” (idiosyncrasy credits), khiến người ủng hộ dễ bỏ qua những hành vi mà người khác khó được tha thứ. Một số chuyên gia cho rằng những người ủng hộ các doanh nghiệp của Musk thường xem ông như cánh cửa dẫn tới một tương lai hấp dẫn, nên dễ bỏ qua những hành vi khác thường.
Tuy nhiên, các chuyên gia cảnh báo lượng tín nhiệm này không phải vô hạn và có thể cạn kiệt nếu những hành vi gây tranh cãi tiếp diễn.
Peter Harms, giáo sư quản trị tại Đại học Alabama, giải thích rằng những lãnh đạo có tầm nhìn và đạt thành tích vượt trội có thể tích lũy “idiosyncrasy credits”. Khi được xem là người xuất chúng, họ có thể được phép hành xử kỳ quặc hoặc thậm chí sai phạm ở mức độ mà người bình thường khó được tha thứ.
Tuy nhiên, Harms cảnh báo: “Bạn có thể sử dụng hết số tín nhiệm đó.”
Musk có những thành tựu đủ lớn để tạo dựng hình ảnh một doanh nhân có khả năng biến những ý tưởng từng bị xem là viển vông thành sản phẩm thương mại. Tesla góp phần thúc đẩy ngành xe điện, còn SpaceX làm thay đổi thị trường phóng vệ tinh và đưa tên lửa tái sử dụng trở thành một hướng phát triển chủ đạo.
Những thành tựu ấy góp phần hình thành niềm tin rằng Musk có thể nhìn thấy những cơ hội mà người khác bỏ qua. Vì vậy, một số hành vi gây tranh cãi của ông có thể được người ủng hộ diễn giải như cái giá phải trả cho tính cách khác biệt của một nhà sáng tạo.
Tuy nhiên, cần phân biệt sự tín nhiệm tích lũy nhờ thành tích với lòng trung thành của một cộng đồng người ủng hộ. Trong môi trường doanh nghiệp, nhân viên và hội đồng quản trị có thể đánh giá lãnh đạo dựa trên hiệu quả công việc, văn hóa tổ chức và trách nhiệm pháp lý. Người hâm mộ hoặc khách hàng lại có thể gắn bó với một nhân vật vì tầm nhìn, bản sắc hay cảm xúc cá nhân.
Do đó, việc Musk vẫn duy trì được lượng người ủng hộ không đồng nghĩa mọi hành vi của ông đều được nhân viên, nhà đầu tư hoặc đối tác chấp nhận.
Trường hợp này cũng cho thấy “vốn tín nhiệm” không phải một con số cố định. Nó phụ thuộc vào nhóm người đang đánh giá lãnh đạo, loại sai phạm và mức độ ảnh hưởng của sai phạm đối với lợi ích của họ.
Mark Hurd: Thành tích không đủ để bảo vệ chiếc ghế
Trường hợp Mark Hurd, cựu CEO Hewlett-Packard (HP), là một đối chiếu đáng chú ý với Huang.
Trong giai đoạn lãnh đạo HP từ năm 2005 đến 2010, Hurd được ghi nhận đã đưa công ty trở lại vị thế dẫn đầu ngành công nghệ xét theo doanh thu. Nhưng tháng 8-2010, ông phải từ chức sau khi hội đồng quản trị phát hiện những sai phạm trong báo cáo chi phí nhằm che giấu mối quan hệ cá nhân với một nhà thầu của công ty.
Cuộc điều tra của HP không tìm thấy bằng chứng về hành vi quấy rối tình dục như cáo buộc ban đầu, nhưng xác định Hurd có quan hệ cá nhân chưa được khai báo và nộp nhiều báo cáo chi phí không chính xác. Hội đồng quản trị kết luận hành vi này vi phạm chuẩn mực kinh doanh của HP và làm suy giảm khả năng tiếp tục lãnh đạo của ông.
Chỉ khoảng một tháng sau khi rời HP, Hurd được Oracle tuyển dụng làm đồng chủ tịch và thành viên hội đồng quản trị. Larry Ellison, nhà sáng lập Oracle, công khai bảo vệ quyết định này, cho rằng HP đã mắc sai lầm khi buộc Hurd ra đi.
Trường hợp Hurd cho thấy tín nhiệm có thể không đủ để giữ một nhà lãnh đạo ở lại tổ chức đã tạo nên thành công của họ. Nhưng thành tích và danh tiếng vẫn có thể giúp họ tìm được cơ hội ở một doanh nghiệp khác.
Đây cũng là điểm khác biệt quan trọng với Huang. Nvidia gắn chặt với hình ảnh và phong cách lãnh đạo của nhà sáng lập. Theo Sonnenfeld, công ty có khoảng 60 lãnh đạo báo cáo trực tiếp cho Huang, khiến việc xác định người kế nhiệm trở nên khó khăn. Nvidia cũng không có cơ cấu cổ phiếu quyền biểu quyết đặc biệt giúp nhà sáng lập tự bảo đảm quyền kiểm soát.
Vì vậy, nếu Huang phải rời chức, đây không chỉ là câu chuyện thay một CEO. Hội đồng quản trị còn phải cân nhắc cách duy trì niềm tin của nhân viên, khách hàng và đối tác trong một doanh nghiệp có vai trò trung tâm đối với ngành AI.
Khi sai lầm chạm đến chuẩn mực cốt lõi
Điểm đáng chú ý trong lý thuyết của Hollander là tín nhiệm đặc cách được hình thành nhờ cả năng lực lẫn sự tuân thủ quy tắc. Một lãnh đạo không chỉ được tin tưởng vì tạo ra thành quả, mà còn vì tập thể tin rằng người đó hành động theo những giá trị chung.
Điều này khiến khủng hoảng của Huang phức tạp hơn một vụ bê bối đời tư thông thường.
Nếu vấn đề chỉ dừng ở quan hệ ngoài hôn nhân, hội đồng quản trị có thể cân nhắc giữa đời tư của CEO và hiệu quả điều hành. Nhưng những nghi vấn liên quan đến hoạt động tình báo nước ngoài, bí mật công nghệ và các biện pháp kiểm soát xuất khẩu của Mỹ khiến phạm vi đánh giá rộng hơn nhiều.
Trong bài viết trên TechCrunch, Sonnenfeld nhấn mạnh rằng nhóm có quyền đánh giá Huang không chỉ gồm hội đồng quản trị và khoảng 42.000 nhân viên Nvidia, những người phải tuân thủ các quy định an ninh nội bộ. Ở một nghĩa rộng hơn, nhóm này còn bao gồm chính phủ Mỹ, bởi các quy định xuất khẩu chip tiên tiến của nước này liên quan trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của Nvidia.
Huang có thể chứng minh mình không biết về những hoạt động bị tình báo Mỹ nghi ngờ, và đây sẽ là yếu tố quan trọng. Nhưng ngay cả khi không có hành vi cố ý tiếp tay, câu hỏi về khả năng phán đoán và quản trị rủi ro vẫn còn đó.
Một nghiên cứu của Rudolf Metz và Veronika Kövesdi đăng trên Frontiers in Political Science tháng 1-2026 cũng cho rằng sự khoan dung dành cho lãnh đạo có nhiều cơ chế khác nhau. Ngoài “idiosyncrasy credits”, các tác giả phân biệt “transgression credits” – sự tín nhiệm cho phép vi phạm, hình thành khi người ủng hộ xem lãnh đạo là đại diện cho bản sắc và lợi ích của nhóm – và “innovation credits”, tức tín nhiệm dành cho người được kỳ vọng tạo ra đổi mới.
Sự phân biệt này có ý nghĩa vì không phải mọi lãnh đạo vượt qua bê bối đều nhờ thành tích. Có người được bảo vệ bởi những đóng góp trong quá khứ; có người được ủng hộ vì họ đại diện cho một cộng đồng; có người được trao quyền phá vỡ quy tắc vì tập thể tin rằng sự khác biệt của họ sẽ tạo ra kết quả tốt hơn.
Nhưng cả ba dạng tín nhiệm đều có giới hạn. Khi hành vi bị xem là chỉ phục vụ lợi ích cá nhân hoặc đe dọa chính những giá trị mà tập thể muốn bảo vệ, sự khoan dung có thể nhanh chóng biến thành thất vọng và phản ứng ngược.
Trong chính trị, thất bại của đảng Cộng hòa tại cuộc bầu cử giữa nhiệm kỳ Mỹ ngày 3-11, khiến đảng Dân chủ giành quyền kiểm soát cả Hạ viện lẫn Thượng viện, là một ví dụ về việc tín nhiệm có thể suy giảm khi cử tri đánh giá lại thành tích và trách nhiệm của người lãnh đạo. Tỷ lệ ủng hộ Tổng thống Donald Trump trong khảo sát Reuters/Ipsos ngày 6-9/11 chỉ còn 32%. Tuy nhiên, cơ chế tín nhiệm chính trị không hoàn toàn giống với quan hệ giữa CEO và doanh nghiệp.
Với Huang, phép thử lớn nhất không nằm ở việc ông đã tạo ra bao nhiêu giá trị cho Nvidia trong quá khứ, mà là liệu hội đồng quản trị, nhân viên và đối tác còn tin ông có thể bảo vệ những giá trị ấy trong tương lai hay không.
Thành tích có thể giúp một nhà lãnh đạo được trao cơ hội thứ hai. Nhưng khi quyền lực cá nhân trở nên quá lớn, chính những thành tích đó cũng có thể khiến tổ chức ngần ngại đặt ra giới hạn. Và khi khủng hoảng liên quan đến những chuẩn mực cốt lõi, lượng tín nhiệm tích lũy qua nhiều thập niên đôi khi vẫn không đủ để bảo vệ chiếc ghế quyền lực nhất.

Tổng thống Donald Trump đứng cạnh CEO Nvidia Jensen Huang sau khi trao tặng ông Huân chương Khoa học Quốc gia tại Washington, ngày 8-10. Ảnh: Reuters

Elon Musk rời khỏi phiên tòa sau ngày xét xử đầu tiên trong vụ “phỉ báng Vernon Unsworth, chuyên gia thám hiểm hang động người Anh”, tại Los Angeles. Musk cuối cùng thắng kiện. Ảnh: EPA

Hewlett-Packard thông báo CEO Mark Hurd sẽ từ chức sau cuộc điều tra về cáo buộc quấy rối tình dục. Hurd sau đó được Oracle trải thảm đỏ mới về làm đồng chủ tịch và thành viên hội đồng quản trị tập đoàn phần mềm này. Ảnh: Getty Images

Tài liệu tham khảo:
https://www.researchgate.net/publication/10023187_Conformity_status_and_idiosyncrasy_credit
https://insights.som.yale.edu/insights/is-it-smart-to-be-stupid-genius-like-elon-musk
https://www.latimes.com/archives/la-xpm-2010-sep-06-la-fi-hurd-oracle-20100906-story.html
https://www.frontiersin.org/journals/political-science/articles/10.3389/fpos.2025.1606466/full